Scenariusze pisze życie
Z Leszkiem Czarneckim, właścicielem Getin Holding, o doświadczeniach, milczeniu mediów, polskich przewagach i pilocie śmigłowca rozmawia Przemysław Szubański.Jak - w kilku zdaniach-hasłach - sprecyzowałby pan swą strategię tworzenia holdingu finansowego? Nie oczekujemy złotych recept, ale...
Z tego typu pytaniami mam problem, w ich podtekście tkwi bowiem domniemanie, że istnieje wielka, przemyślana strategia: tomy książek, prezentacji, wyliczeń. A moja strategia jest po prostu taka, by robić biznes, który daje szybki zwrot. Biznes, który jestem w stanie zrozumieć, znam się na nim, mogę go kontrolować czy przewidywać możliwe scenariusze rozwoju. Podstawą myślenia pozostaje, owszem, znalezienie pomysłu, ale przede wszystkim - ludzi, którzy go zrealizują. Do tego jeszcze nieustanna obserwacja rynku i - jeśli pojawia się korzystna okazja - przejmowanie. Sumując: nie ma żadnej wymyślnej strategii i myślenia na kilka czy kilkanaście lat naprzód. Jest za to strategia tu i teraz. Trudno mi w tej chwili powiedzieć, co będę robił za dziesięć lat.
Ale tworzy pan grupę, dokładając do niej kolejne, przemyślane elementy. Chociaż? Nie sposób nie zauważyć, że Allianz Bank, który pan kupuje, GMAC Bank, który Pan kupił i WestLB, który pan chciał kupić, mają siedziby tuż obok Getin Noble Banku. Nie trzeba byłoby daleko chodzić.
Pewnie pan nie uwierzy, ale o tym, gdzie ma siedzibę Allianz Bank, dowiedziałem się już po transakcji? Powtarzam: przedsięwzięcie musi możliwie szybko dawać zysk - co, uczciwie mówiąc, nie zawsze się udaje. Ale - przynajmniej na starcie - muszą być na to widoki. Owe "coś nowego" powinno też być koherentne w stosunku do całej organizacji, by korzystać z zasobów ludzkich innych firm, z tych samych baz danych, klientów.
Czy doświadczenia z okresu EFL przydają się panu obecnie? Jak pomogły wkroczyć do finansowej pierwszej ligi? Czym różni się rynek finansowy wówczas i dziś?
Przede wszystkim, bez EFL grupy by nie było, bo nie miałbym pieniędzy na jej konstruowanie. Kiedy studenci pytają czasem, jak zarobić duże pieniądze, odpowiadam, że to proste: założyć Europejski Fundusz Leasingowy i go sprzedać. A poważnie? Trudno mówić o doświadczeniach, bo skala biznesu jest absolutnie nieporównywalna, jeżeli idzie o poziom aktywów, zysk czy chociażby wielkość zatrudnienia. Ale jedno było bezcenne: EFL skutecznie pokazał, że nie powinniśmy mieć kompleksów wobec dużych zachodnich korporacji. Wielkie koncerny daje się bez problemu ograć. Na rynku lokalnym to my dziesięć razy lepiej wiemy, jak się poruszać i to my - jeżeli tylko da się zrównoważyć kwestie kapitałowe - jesteśmy na zdecydowanie wygranej pozycji. Na pewno EFL i 10 lat życia w tej firmie dały mi ogromny zastrzyk pewności siebie.
Uzasadnionej? Dlaczego media, eksperci, ale i politycy, mówiąc o polskich podmiotach w sektorze bankowym, wymieniają prawie wyłącznie pozostające pod kontrolą państwa PKO BP, BOŚ czy BGK, a niezmiernie rzadko wspominają o prywatnym Getin Noble Banku?
Chętnie usłyszałbym odpowiedź na to pytanie... Tym bardziej że to nie tylko kwestia samego banku, który w ciągu 6 lat d chwili startu przebojem wszedł do pierwszej dziesiątki największych banków w Polsce, ale także zasadne pytanie co do Towarzystwa Ubezpieczeniowego Europa, którego biznes życiowy po 9 miesiącach bieżącego roku jest numerem 2 w Polsce pod względem przypisu składki, a majątkowy - numerem 2, jeżeli chodzi o zysk. Kiedy sprzedawałem Europejski Fundusz Leasingowy, był jedną z pięciu największych w Europie niezależnych firm leasingowych. To, że notowania akcji Getin Holding od chwili, kiedy zacząłem go budować w 2002 r., uwzględniając teoretyczne wszystkie splity i podniesienia kapitału, wzrosły do dzisiaj o blisko 3 tys. proc. - to też rzecz bez precedensu.
Getin Holding to jedna z najbardziej dynamicznych wśród grup biznesowych w Polsce. Często decyduje się na nowe i odważne na polskim rynku inicjatywy - jak np. swego czasu Noble Bank. Teraz powstaje Idea Bank: wraz z towarzyszącymi spółkami zaoferuje kompleksową obsługę na niedocenianym przez innych sektorze rynku. Czy inni są ślepi, że tak lekceważą potencjał klientów- małe firmy?
To, co robimy, nie jest zbyt oryginalne, bo wydaje się, że to rynek, na którym w najbliższym czasie będzie się toczyła największa walka. Ale... Na dobrą sprawę nikt specjalnie nie wie, jak do tego rynku podejść. Drobni przedsiębiorcy wymykają się działaniom typowo korporacyjnym, stosowanym przez banki wobec dużych firm. Z pewnością nie można natomiast tej grupy traktować jak zwyczajnego detalu. Chyba trzeba znaleźć specjalną drogę, dedykowaną właśnie drobnym przedsiębiorcom. Czy akurat nasza będzie najlepsza? Nie wiem. Ale wierzę w sukces. Szansą pozostaje też fakt, iż po światowym kryzysie większość zagranicznych banków straciła apetyt na nowe przedsięwzięcia i nowe ryzyka. Wchodząc teraz, mamy prawdopodobnie kilka miesięcy przewagi, zanim konkurenci się obudzą.
Rozumiem, że powstający PF Leasing to inicjatywa na mniejszą skalę, w porównaniu z EFL: uzupełnia tylko ofertę grupy.
To druga firma leasingowa w grupie - mamy już Getin Leasing. Getin Leasing jest niewielką spółką, nastawioną praktycznie wyłącznie na samochody; zatrudnia kilkadziesiąt osób i nie ma sieci sprzedaży, gdyż używa tych samych kanałów, co Getin Holding do kredytowania zakupu aut. Jest relatywnie tania, ale bardzo monoproduktowa i monokanałowa. Natomiast PF Leasing to firma niezależna, samodzielnie zarządzająca ryzykiem i siecią sprzedaży. To dopełnienie oferty kredytowej banku, bo brakowało nam firmy leasingowej w rodzaju EFL, podchodzącej do leasingu z punktu widzenia klienta i realizującej jego potrzeby inwestycyjne, niezależnej jednak od banku. Mam głęboką nadzieję, że w krótkim czasie te dwie firmy łącznie, pod szyldem Getinu, będą jednym z największych graczy na rynku.
Jak ocenia pan rynek bankowy w Polsce, sytuację polskich banków, ich realne perspektywy i przyszłe miejsce pana konsorcjum finansowego wśród rodzimej i obcej konkurencji?
Polski sektor bankowy uniknął kryzysu. To w znacznej mierze zasługa szczęścia, a nie wybitnej kadry bankowców (czyżby jako jedyni na świecie przewidzieli kryzys i w związku z tym nie inwestowali w toksyczne aktywa, unikając finansowego Armagedonu?). Szczęście polegało na tym, że w znakomitej większości sektor bankowy w Polsce stał się własnością zachodnich instytucji, a te przeważnie traktują nasz kraj jako biuro sprzedaży dość prostych instrumentów finansowych. Zysk, w postaci dywidend, jest transferowany z Polski i reinwestowany gdzie indziej. W Polsce nie ma praktycznie zachodniej bankowości inwestycyjnej, nastawionej na globalne działanie. Taka aktywność jest realizowana z Frankfurtu, Londynu czy Nowego Jorku. W związku z tym inwestycji w toksyczne aktywa dokonywano na rachunek spółek matek. Dlatego to one mają problemy, a nie ich córki. Nasza w tym zasługa? Prawie żadna. Trzeba jednak oddać sprawiedliwość polskiemu nadzorowi, że z żelazną konsekwencją wymagał wysokiej kapitalizacji banków. W chwili wybuchu kryzysu miały one jeden z najwyższych współczynników wypłacalności w Europie (Tier 1). Na dodatek, były stosunkowo nisko zlewarowane zewnętrznym pieniądzem. Kiedy zatem załamał się rynek finansowy, przeszły to relatywnie lekko. W tej chwili - poza PKO BP, Getinem oraz BGK i BOŚ - w pierwszej dwudziestce największych banków w Polsce nie ma żadnego z dominującym polskim kapitałem. A ponieważ są one własnością dużych zachodnich instytucji, to praktycznie wszystkie były i są jakoś poranione przez kryzys. W związku z tym i chęć rozwijania biznesu jest w nich obecnie dość umiarkowana. Najlepiej to widać, gdy spojrzymy na przyrosty portfela kredytowego czy sumy bilansowej w ciągu ostatnich 2 lat. Akcję kredytową zwiększały właściwie tylko PKO BP i Getin. Ten stan jeszcze jakiś czas potrwa. Do czasu, gdy nie ustąpi zawierucha na rynku euro, apetytu na agresywne rozwijanie biznesu w Polsce nie będzie. I tę szansę staramy się wykorzystać. Chciałbym, żeby w bliskiej perspektywie - powiedzmy roku, dwóch - Getin Bank znalazł się w pierwszej piątce największych banków w Polsce.
Korci, by czołowego polskiego biznesmena - ale i doktora ekonomii przecież - zapytać, jak ocenia stan finansów polskiego państwa i wyraźne zahamowanie reform. Polityczny pragmatyzm czy brak odwagi?
Żelazna zasada: zwycięzców się nie sądzi. Kryzysu w Polsce nie było. I chwała za to rządowi - bez względu na to, jaki miał w tym udział. Z drugiej strony... Uniknęliśmy kryzysu bankowego z przyczyn, o których mówiłem. Dodatkowo, ogromny strumień pieniędzy płynący z Unii napędzał i inwestycje, i konsumpcję, i całą gospodarkę. Można się obawiać, co się stanie, gdy te pieniądze przestaną... Czy nie będzie tak, że rządzący - uśpieni tymi przychodzącymi bez większego wysiłku środkami, walczą wyłącznie o zwycięstwo w najbliższych wyborach, potwornie zadłużą nasze państwo, gdyż będzie to jedyna droga do zachowania takiego samego poziomu życia? Nie wiem, czy to przypadek, ale największe problemy w Unii mają w tej chwili Grecja, Hiszpania, Irlandia, Portugalia - niegdyś najwięksi beneficjenci pomocy europejskiej. Kiedy ta pomoc znacząco się zmniejszyła - rządy zaczęły się gwałtownie zadłużać. Czy ten scenariusz grozi Polsce? Mam takie obawy. Cieszy obecny wzrost gospodarczy, ale nie widać odwagi do głębszych reform.
Panu akurat odwagi nie brakuje. I to nie tylko w biznesie. Przypomnijmy choćby rekord świata w długości nurkowania w jaskiniach, nurkowanie pod lodem Arktyki, licencję pilota... Wybitnym piłkarzom zabrania się uprawiania, na przykład, ryzykownej jazdy na nartach, a pianistom - gry w rugby. Czy nie dotyczy to właściciela wielkiej firmy, odpowiadającego za jej przyszłość?
Przed wyprawą do Arktyki i nurkowaniem na Biegunie Północnym pod lodami, całymi miesiącami dyskutowaliśmy, biorąc pod uwagę wszystkie możliwe ryzyka. Na miejscu okazało się, że nie było kłopotu z temperaturą (42 stopnie), ani natychmiast zamarzającą wodą (w ciągu kilku minut przerębel pokrywał się 7centymetrową warstwą lodu). Największym problemem było to, że pilot helikoptera nie chciał po nas długo przylecieć. Okazało się, że był w stanie wskazującym na? A potem lot z tym pilotem - dalej niespecjalnie trzeźwym - był z całą pewnością wydarzeniem ekstremalnym? A odpowiadając na pana pytanie, czy właściciel powinien realizować swe pasje, to, po pierwsze, nie zarządzam operacyjnie firmą. Po drugie, staram się narzucać sobie - jako akcjonariuszowi i szefowi rady nadzorczej - pewne ograniczenia, by rozsądnie ważyć ryzyko i należycie się do niego przygotować. Po trzecie wreszcie, jak widać, życie potrafi pisać tak zaskakujące scenariusze, że trudno byłoby je przewidzieć.
Przemysław Szubański
Źródło: Businessman.pl, 2011-01-01
